En waarom de win/win situatie zo moeilijk te vinden is

Uit de meest recente cijfers van het Nederlands Centrum van Beroepsziekten blijkt dat 40% van alle ziekmeldingen ‘psychische beroepsziekmeldingen’ betreft, waarvan het grootste gedeelte van deze 40% overspannenheid/ burn-out is (76% om precies te zijn). Ook blijkt dat juist psychische ziekmeldingen het meest langdurig verzuim geeft. Zo is 60% langer dan drie maanden ziekgemeld. En het is uiteraard juist het langdurig verzuim wat voor werkgevers zo lastig is en financieel zwaar kan drukken. Daarnaast is het bij burn-out niet een kwestie van even uitzieken of behandeling genieten en dan weer volle bak verder: een geleidelijke re-integratie is een noodzakelijk onderdeel van het herstel. Een werkgever zal dus hoe dan ook bij de begeleiding herstel burn-out van een zieke werknemer betrokken worden.

Gezien de hoogte van de cijfers valt te stellen dat het onderwerp Burn-out dus niet voor niks de gemoederen zo enorm bezig houdt. Veel van de aandacht gaat echter uit naar wat meespeelt in het ontstaan van burn-out (om de burn-out vanuit de oorzaken beter te kunnen begrijpen en hopelijk te kunnen voorkomen). Enkele recente voorbeelden van onderzochte variabelen zijn: de digitalisering van onze maatschappij, ons voortdurende smartphonegebruik en onlinebeschikbaarheid, parentificatie in onze jeugd, werk- en carrière druk, sociale (on)veiligheid op de werkvloer, de al dan niet afgenomen belastbaarheid van de nieuwe generatie (en nog vele andere factoren). Alhoewel al deze factoren in meer of mindere mate van belang zullen zijn is het goed te realiseren dat elke burn-out zijn eigen vingerafdruk of constellatie van omstandigheden en persoonlijkheidseigenschappen zal hebben en dat ‘de’ burn-out qua enkelvoudige omstandigheden niet zal bestaan. Helaas gaat het dan echter (nog) niet over de (optimale) begeleiding bij herstel van burn-out.

Focus op begeleiding herstel burn-out?

Want een meer belangrijke kanttekening is dat alhoewel het snappen van ‘de oorzaak’ vast nuttig is in het eventueel kunnen voorkomen van burn-outs, dit niet betekent dat je hiermee gelijk iets in handen hebt om iemands herstel optimaal te begeleiden en hiermee niet langer te laten duren dan nodig. Dit laatste is zowel voor de werkgever als de (zieke) werknemer zelf uiteraard van groot belang! Hierdoor zou je verwachten dat er toch snel een win/win situatie te vinden moet zijn, maar toch gaat het in deze begeleiding of samenwerking in de praktijk vaak mis. En ergens is dit eigenlijk ook weer niet zo heel erg raar. Er komt namelijk nogal wat bij een herstel van burn-out kijken en veel is behoorlijk contra-intuïtief.

De werkgever vervult hoe dan ook een cruciale rol in iemands herstel

Maar om eerst even terug te grijpen: wat er in de zoektocht naar het begrijpen van burn-out vaak vergeten lijkt te worden is dat er niet alleen de omstandigheden zijn waarin de werknemer ziek is geworden en die hebben geleid tot de burn-out (waar het gros van het onderzoek zich tot beperkt). Maar ook dat je zou kunnen spreken van de omstandigheden die ontstaan vanaf het moment van de ziekmelding. En in deze laatste omstandigheden is de benadering van de werkgever een cruciaal onderdeel! Uit mijn eigen behandelervaring weet ik inmiddels dat de houding van de werkgever (en Arbodienst) vanaf de ziekmelding, zeker bij burn-out, waarschijnlijk een van de belangrijkste factoren in de prognose voor herstel is! (De tweede, zeer bepalende factor, is daarnaast de duur van de opbouw van de klachten. Simpel gezegd: hoe langer iemand in het rood gegaan is, hoe langer het herstel zal duren).

Het is dus best raar dat er al die aandacht is voor de voorkant (waar de klachten worden opgebouwd), maar stukken minder voor het hele gebied waar het herstel moet plaatsvinden (en waar klachten in de praktijk helaas onnodig in stand kunnen worden gehouden).

Een werkgever/ leidinggevende kan dus al of niet een directe rol hebben gespeeld in de opbouw van de klachten. Een werkgever/ leidinggevende heeft sowieso altijd een cruciale rol in de herstelomstandigheden en hiermee een sleutelrol tot een optimaal (en dus zo kort mogelijk) herstel. En zeer vaak speelt een werkgever, ergens tussen goedbedoelde onhandigheid en pure onwetendheid of onbegrip, juist een rol in de vertraging van iemands herstel. Dit is heel ironisch (en tragisch), omdat veel van dit gedrag vaak lijkt voort te komen uit de intentie ‘het probleem’ zo snel mogelijk op te willen lossen.

Ook lijkt er nog een ander concreet aspect aan te wijzen waarom het tegenwoordig vaker lijkt mis te gaan in de ziektebegeleiding: Sinds 2005 is er voor werkgevers de mogelijkheid om af te komen van contracten met (dure) Arbodiensten (die de beoordeling en begeleiding van verzuimende werknemers op zich nemen). Al snel werd zo het ‘Eigen-Regie model’ opgetuigd, waarbij in de meest ‘extreme’ vorm de bedrijfsarts pas in beeld komt na een eigen inschatting van de werkgever. Vervolgens brengt de bedrijfsarts dan weliswaar nog steeds advies uit, maar het is dan vaak de leidinggevende zelf die als casemanager dit advies (en de gehele ziektebegeleiding) ten uitvoer brengt. Juridisch hoeft dit geen problemen te geven met de controlerende instantie het UWV, mits de leidinggevende (als interne casemanager) zich houdt aan een benadering en begeleiding ‘op gedragsniveau’. Dit model lijkt echter steeds verder onder druk komen te staan: je kan je namelijk afvragen of ‘goedkoop geen duurkoop’ is en of ‘onervaren heelmeesters geen stinkende wonden maken’. Ook zijn er duidelijke signalen dat zowel de objectiviteit als de feitelijke zeggingskracht van de bedrijfsarts met dit model in het geding kunnen zijn. Zo valt er op de website van een HR-bureau dat begeleid in het optuigen van het Eigen Regie-model, letterlijk te lezen dat het model als voordeel heeft dat je van ‘je’ bedrijfsarts meer loyaliteit naar de kant van de werkgever kan verwachten (en minder objectiviteit). Daarnaast blijkt het op een goede manier beschrijven op gedragsniveau (wat van de casemanager verwacht wordt bij het verplicht bijhouden van het re-integratiedossier) ook geen sinecure, maar eerder een koorddansexercitie, wat blijkt uit recente gerichte uitspraken van het AP (de instantie die de Wet Bescherming Persoonsgegevens beoordeelt). Overigens vallen er ook nadelen op te merken van grote arbodiensten, waar vaak wisselende bezettingen zijn en de zieke werknemer zich eerder ‘een nummertje’ kan voelen. Omdat het voor het doel van dit blog te ver strekt om onderscheid te maken in types verzuimbegeleiding zal hier verder worden gesproken over ‘de’ (generieke) werkgever.

Meer in algemene zin gaat het in de ziektebegeleiding vaak mis omdat er onvoldoende oog is voor het perspectief van de zieke werknemer. Maar ook gaat het soms mis omdat er onvoldoende oog is (of weet is) van wat er specifiek bij herstel bij burn-out komt kijken. Dit blog wil voor beiden het juiste kader scheppen vanuit het perspectief van de werkgever. In vijf eerdere blogs heb ik als psycholoog voor ‘de werknemer’ (cliënt) beschreven wat er allemaal bij herstel van burn-out komt kijken. Een burn-out is iets heel contra-intuïtiefs, langdurigs en ingrijpends en daarom heel lastig om van te herstellen. Iedere werkgever zou deze serie kunnen lezen en voor zichzelf kunnen vertalen. Aan de andere kant hoop ik met een gericht blog, geadresseerd aan werkgevers, deze informatie compacter en gerichter beschikbaar te maken en specifiek enkele veelvoorkomende praktische struikelblokken voor werkgevers te ondervangen.

De voornaamste invloed van een werkgever/leidinggevende bestaat uit de houding en bejegening naar de werknemer vanaf de ziekmelding. Zodra hier dingen in misgaan dan kan iemand daarnaast nog de beste en meest intensieve therapieën volgen en zo goed mogelijk met zijn herstel bezig zijn, maar dan zal dit het herstel toch ernstig schaden en vertragen. Daar kan dan eigenlijk geen therapie meer tegenop!

Natuurlijk is het zo dat een burn-out, ook in ideale herstelomstandigheden (inclusief perfecte benadering vanuit de werkgever), altijd wel zijn tijd nodig zal hebben (er zijn geen shortcuts). En daarnaast is het van belang te blijven benadrukken dat de ene burn-out de andere niet is (qua hevigheid en duur). Ook met de meest perfecte begeleiding kan het dus best een tijd duren (niet alles is even simpel op te lossen; zeker niet een burn-out). Maar hoe een leidinggevende of werkgever wel of niet handelt is toch min of meer de meest cruciale factor in iemands herstel. En hierin gelden in ieder geval de volgende drie principes: 1) ‘less is more’ 2) probeer vooral zo oordeelloos mogelijk af te stemmen en 3) geef vrijheid en vertrouwen, maar blijf beschikbaar.

Ook valt te stellen dat de rol van de werkgever gedurende het herstel steeds actiever kan en mag worden (uiteraard op bepaalde deelgebieden). In het begin is het zaak om je werknemer vooral ruimte, geruststelling en vertrouwen te geven, zodat hij met zo min mogelijk schuldgevoel afstand kan gaan nemen (eerste fase van herstel is puur het ‘tot rust komen’ wat per definitie afstand en tijd en dus een volledige ziekmelding behoeft; zie blog 2 en blog 3. Pas in de tweede fase van herstel is de werkgever van groot praktisch nut. Dit is de fase van het weer opbouwen van de energie, belastbaarheid en cognitieve vermogens middels de re-integratie (blog 4). Het belangrijkste is dat dit stapsgewijs en met haalbare stappen gebeurt, waarbij iemand pas een volgende stap moet gaan nemen als de huidige stap zo goed mogelijk gewend is. Het is dus vooral geen kwestie van op wilskracht nieuwe stappen proberen ‘aan te tikken’ en jezelf te blijven uitdagen. Dat is best contra-intuïtief, aangezien je in gezonde omstandigheden wel gewend bent te kunnen groeien door het verleggen van je grenzen op wilskracht (evenals bij herstel van sommige andere psychische klachten er zeker een beroep op wilskracht wordt gedaan). Tot slot (en eigenlijk idealiter) is er nog de derde fase om samen te kijken wat er moet veranderen om een terugval te kunnen voorkomen. Dit is ofin de (werk)omstandigheden of bij de werknemer zelf of doorgaans: in een combinatie van beiden. Dit gebeurt uiteraard ook in de behandeling en ook zal de bedrijfsarts hierin doorgaans adviseren, maar ik ben er zelf voorstander van de werkgever hierbij praktisch te betrekken (indien mogelijk). Voor dit laatste is een goed contact en veel onderling vertrouwen wel een voorwaarde. Daarnaast is het pas (echt) zinvol je hierop te richten als er eerst een groot gedeelte van het herstel heeft kunnen plaats vinden. En andersom: als het te vroeg hierover gaat dan is dit toch ook vaak contraproductief. Het vorige blog (blog 5) in deze serie gaat puur over deze belangrijke laatste fase.

Het juridische kader bij ziektebegeleiding

Dat de werkgever in het begin vaak meer fout dan goed kan doen (ook met de juiste intenties) lijkt voor een deel al wettelijk te zijn onderkend. De privacywetgeving bij ziekmelding lijkt gericht op het voorkomen van herstel-belemmerend gedrag van de werkgever: deze mag nagenoeg niets meer vragen vanaf het moment van ziekmelding (uiteraard gaat het primair om het beschermen van de privacy-rechten van de werknemer). Dit betekent niet automatisch dat het vanuit een herstelperspectief goed is om de vragen die wel gesteld mogen worden te blijven herhalen.  Zo is de vraag ‘hoe lang denk je dat het nog gaat duren?’ er één die en lastig te beantwoorden is en vaak (hierdoor) nogal wat druk geeft. Logischer en beter is het de bedrijfsarts af te wachten (die eventueel met een behandelaar hierover kan overleggen) en volstaat het om te weten dat het langer gaat duren. Een veel neutralere vraag is dan ook: ‘Zou het (eventueel) langer kunnen gaan duren?’. Alhoewel het waarschijnlijk in de praktijk zo is dat werkgevers zich in alle eerlijkheid niet aan alle punten van deze privacywetgeving houden, zijn er toch ook steeds meer geluiden dat de AP wellicht wat doorgeschoten is. Vanuit een herstelperspectief valt hier zeker wat voor te zeggen: een van de strekkingen van dit blog is toch dat het fijn is als de werkgever weet wat er speelt om er zo beter en gerichter rekening mee te kunnen houden. Anderzijds zitten deze wetten de werknemer uiteraard niet in de weg om zelf (meer) openheid te geven en laten deze wetten het initiatief ook juist mooi bij de werknemer.

Naast die privacywetgeving is er tegelijkertijd de Wet Poortwachter die als uitgangspunt heeft dat snel en effectief ingrijpen moet lonen om het verzuim korter te laten zijn. Deze wet vraagt onder meer van de werkgever om (bij langer verzuim) structureel contact te houden met de werknemer, een re-integratiedossier bij te houden (eveneens met strikte regels wat wel en niet (op gedragsniveau) te noteren) en om samen om tafel gaan zitten om het verdere herstel te bespreken: het zogenaamde Plan van Aanpak. Alhoewel dit allemaal goed klinkt gaat het in de praktijk regelmatig mis door hoe deze maatregelen worden ingestoken. Dit kan komen omdat teveel gedacht wordt dat ‘er bovenop zitten’ dus altijd moet lonen. Vaak speelt ook de druk mee om aan alle formaliteiten van de Wet Poortwachter te willen voldoen om zo pittige strafmaatregelen van het UWV te kunnen voorkomen. Zo is er de verplichting om (reeds) binnen 8 weken met het Plan van Aanpak te komen, terwijl er meestal na 8 weken nog onvoldoende herstel is om echt over re-integratie te kunnen spreken. Wat werkgevers soms niet weten is dat in dit Plan van Aanpak ook heel beknopt kan komen te staan dat er op dit moment geen mogelijkheden zijn. En dat het dus überhaupt allemaal in eerste instantie heel beknopt en voorlopig mag worden beschreven. Herstel van burn-out is per definitie stap voor stap en hierdoor nooit vooraf volledig uit te stippelen. Een te ijverige leidinggevende zal met een te compleet plan de werknemer nodeloos onder druk zetten (die ook eerder het gevoel zal hebben iets ‘uit te moeten leggen’ als het afgesprokene een keer niet gehaald is).

Durf te vertrouwen!

Het is uiteraard logisch om als werkgever aan alle juridische verplichtingen van de Wet Poortwachter te willen voldoen. Het is echter goed te realiseren wat de oorsprong is van deze wet. Hij is vooral gekomen om werknemers te beschermen die na hun ziekmelding langdurig niks meer van hun werkgevers hoorden (wat bij grote bedrijven toch regelmatig het geval was). Te lang te weinig of niks horen is uiteraard ook niet goed voor het herstel. Andersom betekent dit (uiteraard) niet dat een ziekte die tijd nodig heeft ‘weg te managen’ valt door er bovenop te springen. De constructieve middenweg zit er in door vanaf het begin in gepaste en afgestemde mate de juiste dingen te zeggen en vervolgens voldoende ruimte en vertrouwen te bieden. Gedurende de re-integratie wordt dit: afstemmen en evalueren en zo nodig bijsturen (en het plan herschrijven). Feitelijk is dit afstemmen dus een voortdurend proces waarbij het gaat om haalbare stappen te zetten. Door een meer volgende en afstemmende benadering voorkom je dat deze wet, wat een middel dient, niet een doel op zich lijkt te worden en het zich juist tegen het herstel gaat keren. Als uitgangspunt kan gehanteerd worden dat wat de werknemer prettig of haalbaar vindt feitelijk in ieders belang is. Diens ‘beleving’ (en mate van herstel) dient dus leidend te zijn. En nog belangrijker: respecteer diens beleving als een gegeven en probeer hier niet aan te morrelen of te toornen door te vragen of te suggereren dat iemand er ook anders tegenaan kan kijken (hierover later meer). En wellicht helpt het volgende ter geruststelling: in de praktijk heb ik een ziekmelding vanwege burn-out waarin de werkgever goed afstemde en volgde nog nooit de twee jaar zien bereiken (en is het UWV met eventuele strafmaatregelen derhalve feitelijk nooit een issue!). Een hele moeilijke maar belangrijke tip is dus: durf te vertrouwen! En te meer als het herstel zich even niet meer zo voorspoedig lijkt door te zetten. Dat is voor de gemiddelde manager doorgaans behoorlijk contra-intuïtief!

Nog een concreet voorbeeld waarin het vaak op juridisch gebied onnodig misgaat is als er (ook) sprake is van een arbeidsconflict. Sinds 2014 is namelijk de STECR-richtlijn aangescherpt. Deze is bedoeld om te voorkomen dat het herstel niet zou kunnen plaatsvinden omdat het probleem/conflict blijft door etteren. En alhoewel er duidelijk in vermeld staat dat er ‘voorkomen moet worden … dat situaties waarin wel degelijk (ook) sprake is van arbeidsongeschiktheid, niet als zodanig worden onderkend’(of te wel: stuur niet iemand gelijk aan tafel, als deze er vanwege zijn klachten nog niet aan toe is), blijkt dit in de praktijk een grote valkuil voor bedrijfs- en arboartsen te zijn. Mijn ervaring is dat veel bedrijfsartsen hierin onvoldoende op de psycholoog durven vertrouwen en soms zelfs heel ‘dichotoom’ hanteren: conflict -> dan kan er geen medische oorzaak (of diagnose) zijn -> gewoon aan tafel! En dit terwijl mensen, zeker bij een burn-out, echt eerst wat herstel (op afstand) nodig hebben (soms zelfs in combinatie met traumatherapie of in ieder geval enige assertiviteitstraining of conflicthantering), voordat ze zich voldoende opgewassen voelen om zo’n stap te kunnen zetten. Uiteraard is het moeilijk(er) herstellen als er conflicten spelen, maar dat wil niet zeggen dat iemand gelijk in staat is om aan tafel plaats te nemen. Te vroeg aan tafel plaatsnemen met de hoop dat iets snel gesust kan worden wat eerder een conflict was is op zijn zachts gezegd wel heel ‘hoopvol’ , zo niet naïef. Niet zelden leidt het tot verdere traumatisering of schade aan iemands herstel. Het is in ieder geval een enorme ‘uitdaging’ voor de werknemer om dit verplicht moeten aanschuiven niet als extreme druk te ervaren, gezien het feit dat hij niet de tijd kan nemen die hij zelf voelt nodig te hebben. De onderlinge relatie zal eerder meer dan minder onder druk komen te staan. Mijn  standpunt is geworden in deze: ‘ja, het is wellicht langer herstellen met conflict, maar van een werknemer eisen te vroeg aan tafel plaats te nemen is in de praktijk zorgen dat hij hiervan verder de dupe zal zijn (tenzij je zeker weet dat hem een zeer duidelijk Mea Culpa van de werkgever staat te wachten).’

Zoals gezegd is een belangrijk aspect van de ziektebegeleiding dat burn-out voor een groot deel zijn eigen specifieke aanpak nodig heeft. Het meest concrete voorbeeld hiervan is misschien het vaak gehanteerde devies dat iemand gedurende de eerste fase van herstel (en volledige ziekmelding) vooral wel op het werk moet blijven opdraven, bijvoorbeeld om koffie te gaan drinken, omdat anders ‘de drempels alleen maar groter zullen worden’ (is de aanname). Alhoewel dit bij bijvoorbeeld een depressie een goed credo kan zijn (maar dan vooral vanuit de gedachte dat het zaak is om niet volledig stil te vallen en niet helemaal te vereenzamen), zal het bij burn-out zeer weinig opleveren (behalve nodeloze stress). Iemand vragen iets te doen waar hij nog niet aan toe is, in een fase waarin hij alle stress en prikkels zou moeten proberen te vermijden zal in de praktijk het herstel echt alleen maar onnodig vertragen. Daarnaast laten drempels zich over het algemeen het gemakkelijkst slechten op het moment dat dit wel logisch, mogelijk of nodig is. Op het moment dat iemand toe is aan zijn ‘tweede fase van herstel’ (een geleidelijke re-integratie) dan is het een veel reëler en natuurlijker moment om de stap naar werk te zetten. Zoals altijd: er zullen ook uitzonderingen zijn, maar het zal toch vele malen vaker deze kant op zijn. En tegen de tijd dat het wel zinvol is weer je entree te maken moet er zeker gekeken worden hoe de drempel zo laag mogelijk te krijgen is. En dus hoe je werknemer een zo zacht mogelijke landing kan maken. Laat het een warm bad zijn, maar toch ook liever niet te warm en zeker niet te lang in bad (of in de spotlight). Daarom is het in de praktijk ook vaak juist fijn voor je werknemer om op het moment van re-integreren ‘snel’ te kunnen beginnen met ‘een taak’ (in plaats van in eerste instantie alleen koffiedrinken). Dan kan hij zich sneller terug trekken uit het sociale en heeft hij hiermee de mogelijkheid om de blootstelling aan de hoeveelheid prikkels te reguleren. Bijna nooit is op het punt van deze discussie sprake van ‘verkeerde’ intenties, maar wel van een zeker onbegrip of onwetendheid van wat er voor herstel van burn-out nodig is.

De vele visies op herstel

Overigens bestaan er over wat er nodig is bij herstel van burn-out helaas sowieso nogal uiteenlopende visies (wat natuurlijk ook niet helpt in het vormen van een uniforme en constructieve aanpak). Zo levert even googelen een aantal ‘tips’ voor werkgevers op (vaak heel overtuigend geschreven), waarvan je je kan ‘afvragen’ of deze bij een burn-out wel gelden (wat mij betreft zeker niet!).

Een greep (uit een artikel over herstel bij burn-out in een digitaal tijdschrift voor managers):

-Blijf niet als werkgever in je eigen frustraties hangen maar ga een open gesprek aan waarin je beiden kan uitspreken wat je dwarszit. Hier worden jullie beiden sterker van!

(Als dit blog één ding hoopt over te brengen dan is het dat er juist geen sprake kan zijn van een gelijkwaardige situatie en dat pas veel later in iemands herstel bepaalde meer gevoelige onderwerpen besproken kunnen gaan worden)

–Nodig uw werknemer voor de re-integratie alvast uit deel te nemen aan overleggen, zodat hij al goed op de hoogte kan raken.

(Voorkom juist dat iemand weer overal van op de hoogte wil zijn en begin met hele beperkte deelgebiedjes, liefst zo uitvoerend mogelijk. Het is niet een kwestie van jezelf weer even inwerken, maar van een stapsgewijze fysieke en cognitieve revalidatie beginnend met zeer simpele uitvoerende taken, waarbij het eerste doel moet zijn om hiermee wat uren op te gaan bouwen. Daarnaast is ook het passief aanwezig zijn bij overleggen doorgaans mentaal/cognitief een veel te belastende activiteit. In dezelfde categorie is het vaak beter de eerste weken nog niet eens mee te gaan lunchen in de kantine (vanwege de vele ongestructureerde input en prikkels).

– Wees proactief in het aanbieden van meer werk, want dit is een drempel voor de werknemer om zelf naar te vragen.

(Het omgekeerde is doorgaans toch echt eerder waar: houdt er juist rekening mee dat je werknemer moeite heeft met nee-zeggen, omdat hij zich al zo schuldig voelt. En onthoudt dat herstel niet een kwestie van ‘uitdagen en triggeren’ is, maar dat hierdoor juist een terugval op de loer ligt en iemand eigenlijk zo weinig zal leren. Onthoud dat het eerst vooral zaak is maar eens uren op te bouwen. Dit dus met het uitvoeren van simpele en afgebakende taakjes, waarbij het nog geenszins over productiviteit of zoveel mogelijk werk proberen te verzetten moet gaan.)

Je herstelt vanzelf, mits je met de juiste stappen niet forceert

Het is dus goed om te weten wat er specifiek bij herstel van burn-out komt kijken. Kort gezegd komt het er op neer dat zowel werknemer als werkgever het idee kunnen hebben dat het een kwestie is van jezelf herpakken (die ‘aan-knop’ weer vinden, zie blog 1), terwijl het juist zo van belang is het echt als een lichamelijke uitputtingsreactie te zien, waarbij herstel vanzelf komt, mits je de juiste stappen neemt, waarbij je ondertussen vooral ‘uit het rood’ (wilskracht) moet weten te blijven.

Helaas is een praktisch probleem echter dat een werkgever formeel helemaal niet weet of hoort te weten wat er bij zijn werknemer speelt in geval van uitval! Een bedrijfsarts mag hem hier immers niet van op de hoogte stellen en zelf mag hij er niet naar vragen (ook niet of het psychisch of lichamelijk is). Maar je zou kunnen zeggen dat op basis van statistieken en percentages (zie de eerste alinea van deze blog) toch tenminste ernstig rekening met een burn-out moet worden gehouden op het moment van meer langdurig uitval. Daarnaast mag de zieke werknemer uiteraard wel zelf besluiten deze medische informatie te delen. Dit is iets wat ik als behandelaar mijn cliënten in ieder geval wel aanraad. Doorgaans lijkt te gelden: hoe meer je deelt, hoe meer iemand ook rekening met je kan en wil houden en hoe minder je deelt hoe meer iemand zijn eigen denkbeelden (interpretaties en vooroordelen of zelfs eerdere niet identieke ervaringen) er op los laat.

De relatie onder druk?

Een ander aspect wat nog onbelicht is gebleven, maar wat zeker mee kan spelen waarom de ziektebegeleiding (moeizamer) verloopt is hoe de relatie of het contact, tussen werkgever en werknemer, meer onder druk kan komen te staan door de ziekmelding of de periode voor de uitval. Deze periode wordt doorgaans gekenmerkt door een geleidelijke opbouw van klachten, wat zich onder andere vertaalt in meer zuchten en steunen, steken laten vallen, meer stekelig gedrag en een meer cynische houding (met name naar het management?). Het is ergens niet gek dat je als leidinggevende het onderwerp kan worden en ook dat het dan soms persoonlijker wordt ervaren dan van jouw eigen kant. Maar dit zal dan al ook een tegeneffect kunnen hebben op hoe je als werkgever naar je werknemer kijkt, wat dan ook je handelen tijdens de ziektebegeleiding zal kunnen beïnvloeden. Alleen om deze reden valt er dus eigenlijk al veel te zeggen voor een externe casemanager (in tegenstelling tot het Eigen Regie model) .

Het meest extreme voorbeeld is aan de ene kant de werkgever die het idee heeft dat iemand met een burn-out zich louter aanstelt, de rest in de steek laat, zwak is, profiteert en zichzelf gediskwalificeerd heeft door zijn ziekmelding (hypothese van ziektewinst of burn-out als teken van zwakte). En alhoewel dit tegenwoordig helaas nog steeds voorkomt zijn er ook meer subtiele manieren waarop de relatie tussen werkgever en werknemer onder druk zal komen te staan. En juist omdat dit eigenlijk ergens heel voorstelbaar is en soms subtiel lijkt te gebeuren, is het waarschijnlijk goed om je als leidinggevende toch af te blijven vragen of je toch ook niet wat weerstand of ongeduld bij jezelf bemerkt. Je mag er in ieder geval als werkgever bijna vanuit gaan dat je werknemer ‘jou’ (of althans het contact met jou) een stuk ingewikkelder gaat vinden vanaf de ziekmelding (of al de periode ervoor), en dat je dit zal kunnen merken in het contact. Ergens is dit eerder regel dan uitzondering: je werknemer zal door zijn klachten gevoeliger en meer raakbaar zijn en zeer allergisch zijn voor alles wat met verwachtingen en druk te maken heeft. Zeker als je goedbedoelde pogingen om dit weg te nemen falen dan kan je dit, op jouw beurt, ook al snel meer persoonlijk gaan nemen en ga je je werknemer (onterecht!) als steeds lastiger en dwarser ervaren.

De denkfout die op de loer ligt is dus om dit niet aan iemands klachten toe te schrijven, maar aan zijn structurele gebrek aan niveau, persoonlijkheid of gebrekkige belastbaarheid of motivatie. Daarnaast kan het soms steken dat iemand je blijkbaar niet op tijd in vertrouwen heeft kunnen of willen nemen. Vervolgens kan het ook nog zo zijn dat je als leidinggevende in de terugkoppeling van de bedrijfsarts te horen krijgt welke werkaspecten volgens de zieke werknemer hebben meegespeeld in diens uitval. Ook dit kan snel als te eenzijdig of als kritiek overkomen. Al dit kan maken dat je als werkgever best wat te verduren krijgt en je met je eigen perspectief (en gevoelens) op de situatie en de persoon kan worstelen.

Nog een ander, meer concreet, aspect waardoor het kan misgaan in de relatie tussen werkgever en werknemer is de duidelijke financiële kant die aan een langdurige ziekmelding kan vastzitten en de druk die dit kan geven (zeker bij MKB ondernemers met personeel die zelf risicodragend zijn). Die financiële, maar ook emotionele druk is aan werkgevers om (alleen!) te verdragen (of in ieder geval ver buiten het zicht van de zieke werknemers). Want zodra deze druk voorgespiegeld wordt (of zelfs per ongeluk doorsijpelt) naar de uitgevallen werknemer dan ligt er hoe dan ook een extra druk op het herstel en kom je als werkgever als (veel) minder betrokken over. Een werknemer voelt zich dan snel extra schuldig, onder druk gezet of onbegrepen (wat het herstel enorm zal compliceren). Het loont dus om te zeggen: neem de tijd die je nodig hebt! Wij regelen het hier wel! (zelfs al moet dit uit je tenen komen en maak je je grote zorgen).  In die lijn een algemener advies: laat je nooit verleiden je in je kaarten te laten kijken en te ver vooruit te kijken (zelfs al wordt het je op de man af gevraagd en vraag je jezelf ook oprecht af of het nog wel goed komt en ben je ook al ergens in je hoofd met een plan B bezig). Uitgangspunt moet (zo lang mogelijk) zijn: herstel in eigen functie, eventueel via een (eerste) opbouw op een alternatieve werkhervattingsplek. Zo’n alternatieve opbouw moet volledig los staan van de ‘lange termijn’ en hoe structureel weer verder; de vormfout is vaak dat dit in gesprekken door elkaar gaat lopen en dat hiermee een stap voor stap herstel wordt los gelaten.

Wat een burn-out eigenlijk is

Wat kan helpen om al wat kanttekeningen bij je eigen (meer negatieve) beleving te zetten is toch ook weer om goed te beseffen wat een burn-out precies inhoudt. Allereerst dus goed om jezelf te blijven herinneren dat je de afgelopen periode (vooral) iemands klachten voorgeschoteld hebt gekregen, en niet iemands persoonlijkheid/potentie of gebrek aan motivatie (doorgaans is het dan ook vooral lastig voor een nieuwe leidinggevende die eigenlijk nog geen klachtenvrij en goed beeld van zijn werknemer had). Onthoudt dat een burn-out alleen ontstaat bij mensen met teveel wilskracht en niet te weinig. Het is geen mentale zwakte maar juist een lichamelijke uitputtingsreactie als gevolg van teveel wilskracht en te lang in het rood. In die zin zullen alleen (of eerder) de beste paarden struikelen (gerelateerd aan wat ze van zichzelf kunnen en willen vragen)

Probeer je omgevallen werknemer niet te vergelijken met de collega’s die het ogenschijnlijk wel volhouden. De kans op een ‘appels met peren’ vergelijking is namelijk heel reëel. Allereerst zijn zij die het volhouden niet perse sterker, maar soms ook juist minder betrokken en loyaal. Ten tweede gaat het vaak om (net) andere functies of taakverdelingen. Ten derde weet je uiteraard niet wat er bij iemand in zijn privé leven speelt.

Verder is het goed te realiseren dat je wel op wilskracht in een burn-out komt, maar per definitie niet op wilskracht uit een burn-out komt. Er is ook geen inzicht wat je kan aanreiken, waarmee iemand weer gewoon ‘aan’ gaat en verder kan. Een inhoudelijk gesprek zal echt niks kunnen rechtzetten (herstel technisch), en komt vaak te vroeg. Mocht je dus zelf die behoefte voelen om te gaan ‘levelen’ en je hart te luchten, dan is het zaak dit toch vooralsnog zelf te verdragen. Alleen een geleidelijk fysiek herstel is de oplossing en daarvoor is per definitie tijd en in eerste instantie ook veel afstand nodig. Het is dus goed om de herstelperiode uit elkaar te trekken van de meer ‘structurele omstandigheden’, waar vaak zeker nog aandacht aan besteed moet worden. En bedenk: hoe slechter iemand er aan toe is hoe minder hij je los zal kunnen zien van het werk en de omgeving waarin hij ziek is geworden. Als werkgever ben je dus altijd soort van ‘besmet’ geraakt en zal een werknemer gevoeliger zijn voor je handelen en wat je zegt. Veel kan twijfel zaaien of zelfs in het verkeerde keelgat schieten. Een mooi voorbeeld is de ogenschijnlijk neutrale en goed bedoelde opmerking: ‘je ziet er alweer goed uit!’. Bij je werknemer zal dit snel het wantrouwen of de angst kunnen triggeren of je zijn beperkingen nog wel serieus neemt.

Ook is het goed te realiseren, wat betreft de verwijtbaarheid van het om- en uitvallen, dat de werknemer van te voren niet (precies) kon weten waar of wanneer hij door het ijs ging zakken (of dat dat überhaupt zou gebeuren). In zekere zin wen je namelijk aan het op wilskracht door buffelen en voor veel mensen is de uiteindelijke volledige uitputtingsreactie (dus vanuit de toenemende overspannenheid plotsklaps in een complete burn-out belanden waarna er niks meer start) toch een compleet onverwachte klap. Dus achteraf valt altijd te zien hoe het heeft op kunnen bouwen, maar vooraf heeft een werknemer, zeker bij zijn eerste burn-out, best een goed excuus!

Je werknemer meer als patiënt gaan zien

Van een werkgever wordt dus verwacht dat hij de wijste is, op zijn woorden let, veel geduld heeft, veiligheid biedt en respecteert dat er de komende tijd geen gelijkwaardig contact kan plaatsvinden. Je zou dus kunnen zegen dat de werkgever het beste zijn werknemer tijdelijk als patiënt dient te gaan zien. Dit om de (extra) ongelijkheid te benadrukken, voorzichtiger te worden in de communicatie en om de verwachting los te laten op (wellicht) de vertrouwde manier te kunnen blijven ‘schakelen’.  Uiteraard dient ‘de patiënt’ met veel respect behandeld te (blijven) worden!

Trap niet in de valkuil van ziektewinst

Anders gezegd heb je bij een langdurige ziekmelding als werkgever dus gelijk allemaal lasten of ‘uitdagingen’ en emoties te verstouwen, zonder dat je goodwill om het probleem op te lossen beloond kan worden (want dat is al snel contraproductief). Niet zelden vertaalt dit zich in wantrouwen naar de zieke werkemer. Wordt hier niet misbruik gemaakt van iemands rechten op kosten van ‘de baas’? Alhoewel dit een begrijpelijke gedachte is om te ervaren, zal dit zelden tot nooit het geval zijn. Ik ben het althans nog nooit tegengekomen. Dit meen ik zeker te weten, omdat de lijdenslast van een burn-out altijd zeer omvangrijk, duidelijk en voelbaar is. Daarnaast overkomt een volledige uitputtingsreactie per definitie alleen de mensen die juist te goeder trouw zijn en veel gewend zijn van zichzelf te vragen. Het is dus eigenlijk heel tragisch als juist zij met ongeloof en wantrouwen geconfronteerd worden. Daarnaast heb je een burn-out niet alleen voor het werk. Het zal iemands gehele leven tot stilstand doen komen, waarbij ook alle gezinsleden de gevolgen zullen ervaren. Niet zelden leidt het ook tot flinke spanningen binnen de relatie of is er andere (sociale) gevolgschade. Het is dus zeker niet zo dat je met je burn-out eens lekker ontspannen op het terras kan gaan zitten en van het weer kan gaan genieten, terwijl de rest van het team de schade op de werkvloer moet gaan opvangen. Bij een hele diepe burn-out is zelfs de dag al te lang om door te komen, ook als iemand nagenoeg niks doet. Het is dus op geen manier te vergelijken met een vakantie of gewoon even geen ruimte meer hebben in je hoofd om te werken. Daarnaast is het juist het doel van de eerste fase van herstel om geleidelijk aan weer te kunnen gaan ontspannen (en uit de overspannenheid te zakken). Want pas op het moment dat je spanningsniveau voldoende gezakt is kan je weer je energie en belastbaarheid gaan opbouwen. Maar op het moment dat het ontspannen (in de absolute luwte) weer enigszins begint te lukken ben je er echt nog niet, want je hebt nog totaal geen belastbaarheid. Een werknemer geef ik daarom graag het advies: voel je niet schuldig als je probeert te ontspannen, want dit wil je werkgever feitelijk ook! Tegelijkertijd is het heel beladen als je als werkgever zou roepen: en, lekker ontspannen he? Misschien zeg je hiermee feitelijk hetzelfde, maar vanuit de werkgever zal dit veel sneller als een ‘verwijt’ of in ieder geval als suggestief voelen en dus al weer snel in het verkeerde keelgat kunnen belanden.

De valkuil van het menen te weten wat er nodig is

Zoals gesteld is het dus van wezenlijk belang om je heel steunend en afstemmend op te stellen, zonder te inhoudelijk te gaan worden en je werknemer op relationeel gebied dus feitelijk als ‘patiënt’ te gaan zien (uiteraard is dit ook ietwat provocerend bedoeld). Vaak triggert dit echter de gedachte dat het juist deze omarming van het ziekzijn kan zijn die maakt dat iemand niet beter zal worden (dit is niet hetzelfde als ziektewinst). ‘Gaat iemand zich dan niet steeds meer als patiënt gedragen en moet je juist niet een beroep blijven doen op zijn sterke kanten?’, is dus een vaak gehoorde gedachte of vraag. Alhoewel dit ergens heel therapeutisch klinkt en legitiem kan lijken wordt hiermee totaal voorbij gegaan aan wat een burn-out precies is: namelijk een uitputtingsreactie (wat je per definitie dus nooit als een mindset of ‘belevings probleempje’ kan wegredeneren). Het gaat er bij herstel van burn-out dus niet om een beroep te doen op het ‘anders proberen te kijken naar’ (althans nooit in de acute herstelfase), maar juist om die omstandigheden te bieden waarin iemand zich wel ‘goed’ genoeg voelt om te kunnen gaan herstellen. Herstel moet dus geregeld worden door die omstandigheden te bieden waarin de beleving aangeeft dat het soort van goed voelt (en er geen druk of stress is). De feitelijke beleving van de werknemer moet dus centraal staan en als onbetwistbaar uitgangspunt worden genomen en hoe meer iedereen daar (oordeelloos) op afstemt of naar handelt (inclusief de herstellende werknemer zelf) hoe makkelijker en sneller het herstel zal volgen (omdat je hiermee iemands herstel goed volgt en alleen kleine stappen zet). Juist omdat mensen met een burn-out zo ‘op’ zijn dat ze niks meer kunnen veranderen (ook niet in hun beleving), reageren ze vaak zo heftig op zulke goedbedoelde (maar misplaatste) suggesties om proberen er toch anders tegen aan te gaan kijken. (Daarnaast valt dus aan te voeren dat het sowieso niet de leidinggevende dient te zijn die die rol op zich neemt.) Een voorbeeld uit de praktijk van hoe dit mis kan gaan is van een cliënt die aan zijn leidinggevende aangaf dat de kantoortuin als werkplek echt nog te druk voor haar was (en terecht om een aparte kamer verzocht). De leidinggevende reageerde met teveel ongeloof toen hij zei: hoe bedoel je? Er zitten hier maar drie mensen!

Een ander voorbeeld in dit kader is als een werkgever met al de juiste woorden (en hiermee heel begripvol lijkt te zijn) de herstellende werknemer toch probeert te verleiden tot een te grote stap. Als iemand tijdens zijn re-integratie bijvoorbeeld weer 3 uur per dag kan werken (zonder volledig uitgeput te raken) dan kan je nog zo vriendelijk en laagdrempelig zeggen dat hij vooral alleen moet proberen om 6 uur per dag te werken als dit ook echt goed voor hem. Maar dan zal hij je verwachting om zes uur te werken toch als druk of als falen ervaren (zelfs al zeg je er honderd keer bij dat je het niet echt van hem verwacht). Laat iemand alleen stappen zetten die op dat moment reeël en passend zijn. Het juist verbatim zal hier echt het verschil niet in maken! (Daarnaast valt uiteraard aan te voeren dat af en toe een uitschieter qua uren alleen de opbouw van energie zal gaan schaden; het gaat immers om opbouwen zonder in het rood te gaan en niet om een soort van in de oude vorm ‘oprekken’.

Dat je de beleving van iemand met een burn-out gelijk dient te accepteren is een ander goed voorbeeld van hoe een burn-out een wezenlijk andere aanpak behoeft dan andere (alleen) psychische klachten. In deze valkuil trappen zowel ‘coachende’ werkgevers, maar zeker ook psychologen en bedrijfsartsen nog te vaak. Maar doorgaans kost het de werknemer zelf ook veel tijd en therapie (en meermaals het hoofd stoten), voor hij zonder (al te) negatief zelfoordeel en min of meer verwachtingsvrij zichzelf op deze manier leert benaderen. Doorgaans is het vooral een kwestie op te houden jezelf met je ‘normale (en klachtenvrije) zelf’ te vergelijken (‘normaal doe ik dat toch gewoon eventjes…?! Wat stelt dit nou voor?!’) of op te houden te verwachten dat als je maar weer gewoon ‘normaal’ doet je ook weer snel normaal zal worden (wat je een top-down benadering tot herstel zou kunnen noemen, maar waarbij het misgaat omdat iemand zichzelf voortdurend overvraagt). Gezien het lichamelijk ‘op’ zijn is het echt nodig een meer bottom-up benadering te gaan hanteren (het gaat zoals het gaat en op basis daarvan probeer je de juiste keuzes te maken). Feitelijk moet de werknemer de controle over de eigen belevingskant proberen los te laten, deze wel als uitgangspunt durven nemen en hier constructief naar proberen te handelen om zo tot een stap voor stap herstel te komen. Juist voor dit aspect helpt het vaak om jezelf tijdelijk als patiënt te gaan zien. De paradox zit hierin dat hoe meer je vecht om te blijven doen wat je eerder nog wel kon hoe minder snel je herstelt. En hoe meer je accepteert wat je (even?) niet meer kan (en je hiermee voorkomt in het rood te gaan) hoe sneller het herstel in beweging komt. Het is grappig en eigenlijk altijd onverwacht dat acceptatie, wat lijkt te impliceren dat je je ergens bij neer moet leggen, dus (juist!) heel snel tot verandering en verbetering leidt (al blijft het een kwestie van stap voor stap)!

Daarnaast valt aan te voeren dat het ophouden te vechten of jezelf top-down te benaderen, meer is dan een voorwaarde voor herstel, maar ook een wezenlijk andere en meer oordeelloze benadering naar jezelf toe. Onthoudt dat een burn-out normaliter alleen kan ontstaan door jezelf langdurig in het rood te houden (top-down). In het omarmen van deze andere benadering zit vaak de persoonlijke groei, waardoor het cliché waar is dat iemand er beter uit kan komen (van minder top-down/ perfectionistisch, naar meer reëel en meer afgestemd met de eigen behoeften en grenzen). En deze groei maakt juist dat iemands kans op terugval weer zoveel kleiner is. Het valt dus niet genoeg te benadrukken hoe belangrijk het is om je eigen oordelen als werkgever zoveel mogelijk buiten de deur te houden en je werknemer te ondersteunen in deze andere benadering (van het mogen volgen van de eigen beleving en het eigen herstel). Kortgezegd: geef iemand de tijd en de ruimte dit te leren en de kans op terugval zal zoveel kleiner worden! En de heftigheid waarmee je werknemer alles in eerste instantie ervaart zal zeker weer normaliseren, juist door ergens geen strijd of discussiepunt van te maken. Ook hier weer geldt: durft te vertrouwen!

Er is een beroemde psychiater (Salman Ahktar) die aangeeft dat je als therapeut over een (archetypische) Mommy en een Daddy moet beschikken. En ook in deze volgorde: Mommy stelt de patiënt gerust en zorgt voor een veilig klimaat. Daddy daagt vervolgens de patiënt uit om stappen te zetten die tot groei kunnen leiden.

Je zou kunnen aanvoeren dat de rol van de werkgever puur die van een Mommy zou moeten zijn: wat goed dat je er bent! Ga je wel op tijd naar huis? Geef het aan als het toch niet gaat! Laat me weten als iets wat ik heb gezegd door je hoofd blijft spoken…! Maar het dient dus wel een Mommy te zijn die de autonomie van haar kind volledig accepteert en die het niet beter meent te weten.

De uitdaging ligt er verder in om niet (goed bedoeld) de meer kritische of voorwaardelijke Daddy rol op je te gaan nemen. Hiermee geef je altijd druk, want het is (los van de inhoud) altijd misplaatst.

Uiteraard is dit (in deze mate) een tijdelijke maatregel. Op het moment dat iemand geleidelijk zijn belastbaarheid heeft heropgebouwd middels de re-integratie zal hij geleidelijk aan zijn schil kunnen regenereren en kan hij ook weer geleidelijk aan ook weer meer in het rood (en worden meer onderwerpen bespreekbaar). Ook de interpersoonlijke gevoeligheid zal afnemen. Maar het uiteindelijke doel moet uiteraard wel zijn om nooit meer zo langdurig in het rood te gaan. Maar voor veel werknemers geldt na herstel een doorvoeld ‘dit nooit meer!’ en is hiermee de kans op terugval sowieso al stukken kleiner (het roer wil na zo’n periode van klachten en traag herstel wel om, doorgaans).

De valkuil je werknemer zich over de lange termijn te laten uitspreken

Nog een ander aspect waarmee je als werkgever (al tijdens de ziekteperiode) kan worstelen (en wat al zeker een beetje aan bod is gekomen) is de twijfel of je werknemer ‘nog wel’ op zijn plek is in zijn functie of binnen je organisatie. Sinds ik over dit onderwerp blog word ik vaker benaderd door mensen die maar niet lijken te herstellen van hun burn-out. Het is inmiddels echt niet meer toevallig hoe vaak zij in een eerdere re-integratie poging aan dit soort omstandigheden blootgesteld zijn geweest, waarin zij zich vroegtijdig moesten bewijzen en verdedigen, wat telkens tot een terugval en zelfs verdieping van de klachten leidde. Het is dus zeker niet oneerlijk naar je werknemer je twijfel voorlopig voor je te houden. Noch hoeft dit het contact in de weg te zitten. Als werkgever dien je de wijste te zijn en zelf te verdragen dat je een zekere ‘voorkennis’ of twijfel hebt. Daarnaast heeft je werknemer pas juist een veel eerlijkere kans zich eventueel te bewijzen als je hem eerst zoveel mogelijk klachtenvrij laat worden. En onthoudt dat iedereen die omgevallen is (letterlijk 100%) bij het begin van zijn re-integratie twijfels zal hebben of het nog wel goed komt of zich afvraagt of hij de functie nog wel moet willen. Dat is echt volledig normaal. Deze twijfel op het spoor komen en/of bespreken is dus zinloos; hij dient alleen genormaliseerd en geparkeerd te worden. Het zal echt de meest gemaakte vormfout zijn: aan je werknemer in een vroegtijdig stadium vragen of hij het zelf nog wel ziet zitten…. Variaties (uit mijn praktijk) hierop zijn dat iemand op zijn eerste dag re-integratie wordt verwelkomd met een (negatief) beoordelingsgesprek. Of dat tijdens de re-integratie het woord ‘verbetertraject’ valt… Onthoudt dat je het zelf ook veel beter en eerlijker kan beoordelen, als je iemand eerst de kans geeft te herstellen!

Maar ook de verplichte eerstejaarsevaluatie (bij ziekmelding) lijkt in de praktijk steeds meer de kant van het ‘te vroeg iets over de lange termijn uitspreken te gaan’.  De trend lijkt te zijn dat de eerste jaars evaluatie (wat formeel louter de evaluatie van het Plan van Aanpak is) in toenemende mate het moment lijkt te zijn geworden om vroegtijdig over te gaan tot tweede spoor. Dit lijkt het gevolg van enkele gerechtelijke uitspraken, waarin is geoordeeld dat de werkgever (achteraf) eerder acties voor een tweede spoor in gang had moeten zetten. Deze eerstejaars evaluatie wordt ook wel het ‘opschudmoment’ genoemd. Hierin moet kritisch gekeken worden of er naast het eerste spoor ook niet simultaan rekening moet worden gehouden met de optie van een tweede spoor (en hiervoor moet aantoonbaar iets in gang moet worden gezet). In de praktijk lijkt dit vaker te verworden dat bedrijfsartsen en werkgevers er (vroegtijdig) geen vertrouwen meer in hebben dat herstel in eerste spoor haalbaar is en daarom (te?) vroegtijdig tot (louter) een tweede spoor besluiten. Effectief wordt hiermee de hersteltijd (met kans op herstel bij de eigen werkgever) ingekort tot één jaar in plaats van de beschikbare twee jaar.

In het kader van een ‘gemiddeld’ herstel bij burn-out valt te verwachten dat iemand na één jaar ziek zijn inmiddels ergens in de opbouwfase is terecht gekomen (zo niet hierin ver gevorderd is). Het komt echter voor dat het herstel minder voorspoedig is gegaan. Niet zelden heeft dit dan te maken met een te snelle re-integratie met onvoldoende afgepaste taken. Te snel teveel op je bord betekent doorgaans een werkhervatting die gedoemd is te mislukken. Ik heb het dus helaas meermaals meegemaakt dat iemand eerst slachtoffer is geworden van een verkeerde re-integratie en vervolgens zich ook nog moest gaan verdedigen, tijdens een eerstejaarsevaluatie, dat hij nog wel terug zou kunnen gaan keren in zijn eigen functie! Daarnaast hebben nogal wat bedrijven het beleid om na één jaar ziek zijn het loon te gaan korten. Het doel van deze maatregel is mij uiteraard wel duidelijk, maar ik hoop dat ook inmiddels wel invoelbaar is waarom dit bij herstel van burn-out zo’n verkeerd middel is. Mijn (wellicht naïeve) hoop is dat deze regel er alleen is, zodat je als leidinggevende tegen je herstellende werknemer kan zeggen dat je deze korting uiteraard niet zal laten gebeuren en je zal inzetten voor het door betalen van het normale loon, omdat je ook wel ziet dat je werknemer er alles aan doet om te herstellen (en niet moet forceren)!

De valkuil van het willen wegmanagen van de burn-out

Laat ik beginnen mij te excuseren dat ik het woord managen in zulk een negatieve context gebruik, maar we zullen allemaal voorbeelden kennen van de manager die met barrières en misplaatste wortels het volk tot grotere hoogte (of herstel) denkt te kunnen en moeten bewegen (waarvan de eerder genoemde loonkorting er dus ook één is). Zelf heb ik een manager gehad die ook zo was (en daarnaast heel eerlijk). Zij kon doodleuk zeggen: ‘ik weet dat ik dit niet mag vragen maar ik weet als manager dat ik alles kan beïnvloeden waar ik op manage, dus waarom ben je nu alweer ziek?’ Andere voorbeelden zijn de managers die bedenkelijker gaan kijken als je aangeeft dat je nog wat langer op deze stap van je re-integratie zou willen blijven hangen. Of die je toch gaan onderhandelen om net een wat grotere stap te nemen of om je alvast beter te melden voor de uren waarvoor je werkt (ondanks dat je dan veel meer druk kan gaan ervaren). De hoop is meestal om zo de zaak te kunnen bespoedigen of de kosten te kunnen drukken of het er op papier zo gunstig mogelijk uit te kunnen laten zien. Maar op het moment dat de herstellende werknemer er in eerste instantie te goeder trouw intuint is de terugval nimmer ver weg. Natuurlijk is het duurder om iemand eerst volledig op arbeid therapeutische basis te laten re-integreren en vervolgens pas geleidelijk aan beter te laten melden (voor alle duidelijkheid: dit is niet perse in alle gevallen zo nodig). Maar de besparing is niet tussen wel of niet eerst op arbeid therapeutische basis volledig laten re-integreren, maar iemand op een goede manier laten re-integreren (en dus in zijn eigen tempo en op zijn eigen manier, inclusief de bij behorende ‘kosten’) versus een nagenoeg gegarandeerde terugval omdat je wat ‘kansen’ zag. De snelste en goedkoopste manier is dus altijd iemand zijn eigen tempo gunnen (helaas zijn er teveel te goed getrainde eigenwijze managers in dit land). Daarnaast leert de werknemer toch het meeste van zijn eigen weg mogen volgen.

Conclusie begeleiding herstel burn-out voor werkgevers

Maar om naar een einde van een veel te lang stuk toe te schrijven: zowel voor een werknemer als een werkgever is herstel van burn-out iets ingewikkelds. Zo bestaat er dus vaak al een spanningsveld tussen het juridische kader en puur een herstelkader. Daarnaast durf ik dus te beweren dat het herstelkader, zeker van burn-out, soms(?) onvoldoende begrepen wordt (en het nog te vaak als mentale zwakte wordt gezien). De meest concrete reden is waarschijnlijk dat het zo indruist op wat managers over het algemeen hebben geleerd. Maar laat ik voorop stellen: een burn-out is op zich heel contra-intuïtief en dat is voor werkgevers dus niet anders. En ik hoop dat dit blog wel bijdraagt aan het normaliseren hiervan, maar tegelijkertijd ook veel aanknopingspunten biedt om de vele mogelijke ontsporingen te kunnen voorkomen. En het goede nieuws is dat er heus een win/win situatie is te vinden. Alleen vergt deze wel vertrouwen en geduld en niet zelden incasseringsvermogen, (ook) aan de kant van de werkgever.

Enerzijds zou ik vooral kunnen adviseren je als werkgever louter tot ‘de experts’ te wenden. Anderzijds is wel gebleken dat de ene expert de ander niet is en hoe kan je tussen de bomen het bos nog zien? Wellicht een beter advies is dus vooral veel vertrouwen te stellen in je herstellende werknemer en naast dit vertrouwen tegelijkertijd ook betrokken te blijven op een persoonlijke en meer steunende manier (en vergeet vooral even al die andere management ballen of houdt deze althans ver buiten het zicht). En het blijft handig jezelf goed voor ogen te blijven houden wat een fysieke uitputtingsreactie (allemaal) betekent en wat er bij komt kijken om te kunnen herstellen. Ook als werkgever wordt je blootgesteld aan veel verschillende krachtenvelden en veel zal tegen de ‘management intuïtie’ ingaan… En om dit laatste nog iets duidelijker neer te pennen: degene die de burn-out denkt te kunnen ‘wegmanagen’ zal bedrogen uitkomen (en zal zich in het hiernamaals moeten verantwoorden).

En tot slot dan nog een laatste oproep om de discussie (en het begrip voor wat burn-out wel of niet is) zuiver te houden: laten we ophouden te snel te spreken van burn-out klachten. Zullen we dit in eerste instantie weer stressklachten (of bij een hele hoge mate overspannenheidsklachten) blijven noemen? Dan kunnen we de term burn-out bewaren voor de mensen die er echt helemaal finaal doorheen zitten, om zo verdere verwarring te voorkomen.

Ben je ook benieuwd naar een podcast interview over herstel bij burn-out, klik dan hier op Podcasts